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南大MBA探讨:OYO酒店的成功在于“错位竞争”

文章作者:www.dlhot.com发布时间:2019-10-03浏览次数:1833

1.南大MBA讨论:OYO酒店的成功在于“错位竞争”

2,博昊风险投资公司CEO钱琼毅:OYO酒店的“错位竞争”,让转弯超车成为可能

今年6月16日,南洋理工大学MBA课程开始讨论热门话题。博鳌创业投资孵化器首席执行官钱琼从“错位竞争”的角度分析了新兴的独角兽OYO酒店的兴起。

他认为,从本质上讲,在酒店业的轨道上,OYO所做的是错位的竞争。错位竞争的本质比差异更糟。

在巨人已经领先的领域,如果你作为模仿者直接与巨人竞争,就没有获胜的机会。幸运的是,错位竞争是上帝向企业家敞开心扉的后门。

OYO酒店就是这样一个拥有大量玩家的红海产业,通过错位竞争找到合适的位置,并挖掘出巨大的蓝色海洋,从而实现“曲线超车”。

有竞争力的连锁酒店市场

在经历了前两年的行业低迷之后,国内酒店巨头正在享受市场复苏的红利。去年,通过收购丽笙酒店集团,锦江集团在全球酒店集团中名列第二,会员人数超过1亿,仅次于万豪国际集团。在美国上市的中国人寿集团的市值已超过100亿美元,这是当地最贵的价值。

酒店业三大巨头的财务报告也证实了行业发展程度的变化。 First Travel Hotel(.SH)和晋江(.SH)去年的净利润分别增长35.84%和22.76%;根据非美国通用会计准则,“华住酒店集团”(纳斯达克股票代码:HTHT)的净利润增长了36.1%。业绩增长的背后是商店的不断扩张。 First Travel Hotel去年开设了622家新店,同比增长21.5%;晋江全年净增749家酒店;截至去年年底,华住酒店集团在全国共有422,747间客房,同比增长11.3%。

以酒店为代表的经济型酒店曾经是酒店巨头获得收入的工具。随着新开发的中端品牌店的快速增长,集团内经济型酒店的地位受到威胁。以First Travel Hotel酒店为例。去年,合肥和如家商务旅行等243家中高档酒店新开业,开店数量明显超过如家快捷酒店和汽车旅馆等208家经济型酒店。

去年,晋江新开业的酒店类型也发生了变化,拥有799家净开放中端酒店和预算酒店,净开业率为-50。其中,为期七天的系列全年共开设142家门店,从2017年底的2,468家至2018年底的2,326家。此外,以汉庭为“中流砥柱”的中国人寿集团,不断强调中高端酒店是发展的主力军。该集团预计今年将开设800-900家酒店,其中75%-80%为中高端品牌。

根据中国酒店业协会的公告《2019中国酒店连锁发展与投资报告》,自2016年以来,经济型连锁酒店的增长已经开始下滑,并且存在一个两难的想要改造但又不知道如何转变。截至今年1月1日,国民经济型酒店客房同比增长20.04%,弱于中端酒店57.24%的增速。其中一个原因是一些大型连锁酒店已将公司资源转变为快捷酒店的升级市场。中端开发的速度正在加快。

当巨头们押注高端酒店时,经济型连锁酒店的竞争并不激烈,但答案是否定的。

OYO错位了来自印度的竞争

2018年9月,由李泰熙创立的OYO获得了由软银远景基金牵头的8亿美元电子投资。这笔50亿美元的投资估值超过了印度最大的印度酒店集团,并成为印度的规模和估值。最高的酒店。

回顾OYO的起源,正是因为李太希发现了市场的痛点 - 印度极度缺乏考虑到“价格,地点,质量”要求的经济型酒店。

曾几何时,在酒店业,如果你想创建一个新品牌,方法很简单:先做一些直营店,形成自己的品牌影响力和管理模式,然后输出这个模型,加入品牌,收获利润。这是业内已经证明的商业模式。

李太希认为,如果改善生活体验的价值可以传递给用户,但原有的低成本得以维持,这将形成一种新的商业模式。事实上,我们现在知道这种商业模式被称为预算品牌酒店,但在2013年的印度,这种格式并不存在。

那时,李太希选择了不同的道路。从C端用户的痛点开始,他没有遵循传统的单点价格逻辑,而是打开了经济型酒店的细分市场,尝试了一种非常独特的轻型商务模式。

2013年,他获得了在一间15间客房的小型酒店中经营部分客房的权利。

李太西先花了3500元人民币,买了一些枕头和灯具,并用柔软的衣服来升级整个酒店的氛围。然后我在这些房间里使用了统一品牌“OYO Rooms”。

他的目标非常明确 - 以产品和用户体验为中心运营酒店,包括物业合规,品牌建设,合理定价,流程管理,会员制和网络营销。

经过他的努力,这家酒店的入住率迅速从20%上升到90%以上。

从一开始,OYO就故意避开了自营职业后加入公司的重资产之路,并在品牌和技术上发挥了自己的优势。基于现有酒店的改造,它放弃了标准化并降低了运营成本。改善用户体验。

通过这种方式,加入OYO的小型酒店的经济效益得到了提升,因此更多的人愿意将酒店交给OYO来管理和实现连锁和智能。

Qian Qiongyi认为,从本质上讲,在酒店业,OYO所做的是错位的竞争。错位竞争的本质比差异更糟。在巨人已经领先的领域,如果你作为模仿者直接与巨人竞争,就没有获胜的机会。幸运的是,错位竞争是上帝向企业家敞开心扉的后门。

错位的竞争允许OYO酒店在中国发放奖金

根据规模,在中国,70家或更多酒店中有一半已经完成了品牌链,这是过去竞争激烈的主战场。但废弃的中小型单身酒店也有其优势。

首先,他们的地理位置往往很好,即A级的所谓C级商店,使得离线客流相对稳定。此外,个别酒店的经营成本相对较低,特别是在劳动力和租金方面。

这里的关键点在于,由于个别酒店的平均价格低且入住率低,它们具有提高经济效率和“每次销售收入”的巨大潜力。

“OYO进入中国市场,确实看到了这家小型酒店的未合并缺口。它也真正抢占了原来的100元酒店和99连锁酒店的市场。随着资本的催化,签约酒店的数量达到了巨大的数量级。如果你可以从供应方面创建一个优质的产品和平台,通过联络点打开会员系统,做一些生态,这在垂直领域是一项有意义的事业,“中国旅游研究员杨艳凤说。研究所。

OYO是如何专门规划和实施的? OYO中国的合伙人兼首席财务官李炜认为:“对于OYO来说,最重要的四项能力是:房地产,转型能力,运营和用户体验以及分销能力。”

首先是发展阶段。 OYO拥有自己的一套物业评估系统。如果物业符合该系统,BD将尝试说服业主参与轻型连接,并确定连接条件并进入转型阶段。

在转型阶段,OYO投入很少,专注于深度清洁,实现图像变化,然后统一亚麻和消耗品。从签约到在线,整个转型过程只需15天。

进入运营阶段后,OYO承诺为酒店提供运营经理,酒店员工免费培训和免费酒店管理系统。例如,有用户投诉,或者在线旅行平台的评估由OYO处理。此外,OYO统一定价和收益管理,以最大限度地提高每家酒店每家商店的收入。

在分销支持方面,OYO统一做在线旅游平台的在线在线营销,并建立自己的APP会员系统,用于线下酒店转移。

在这样的转型过程中,将OYO的加盟条件与传统酒店进行比较,不难发现这对于中小型独立酒店而言非常具有吸引力。

钱琼一总结了OYO在中国的错位竞争策略。从表面上看,OYO充分利用了酒店住宿下沉市场规模的增长率,因此很多媒体称OYO是酒店业的“大斗争”。

然而,OYO模型的真正价值在于看到中小型酒店对连锁和智能红利的迫切需求。随着放弃标准化的光接合模式,实现了与主流品牌加盟模式的错位竞争。